业主要求造价公司的咨询服务内容必须符合国家和北京市有关法律、法规、标准、规范或一般行业惯例的要求。涉及工程项目的造价信息、建筑定额、材料设备价格及使用准则要与当期市场信息基本吻合。参考同类型项目提供价格比较分析要把握设计方案、建筑形式、工程结构施工方法、工料选材的一致性与可比性，要按工程进度分阶段和月、季提供动态的投资成本实施分析报告，并提出纠偏措施。要依据设计图纸按国家规范制订工程量清单，编制标底，供招标和签订合同之用。要及时地分析、评审施工申请资金报告、设计变更及工程洽商文件，对索赔资料会审并签署意见。
（3）采购管理
为实现项目采购目标，全面满足项目工程质量与成本控制要求，依据项目管理实施规划设计文件与施工总承包合同编制了采购工作计划。一是“数字北京大厦工程项目甲乙双方共同招标工作实施方案”，一是“数字北京大厦材料设备认质认价工作流程”。招标工作实施方案规定了招标原则、工作组织、监督程序、信息的收集整理程序、非公开招标事项分包商与供应商备选库的建立、招标程序、文件归档等采购管理的一系列工作。认质认价工作流程规定了确认范围、固定单价部分的材料设备确认、合同中暂估价部分的材料设备确认、设计变更产生的暂估价或新增材料设备确认、认质认价申请与确认表格。大厦的采购工作是甲、乙双方协商分工负责进行的。在施工总承包进场后，业主项目管理会同总包一起制定了甲方分包项目招标计划清单（大项14项）乙方分包项目招标计划清单（大项4项），甲方采购材料设备招标计划清单、乙方采购材料设备招标计划清单。这些清单列明了：暂估完全价、工作范围及界面划分、进场时间、招标方式、招标文件准备时间、公告发布时间、招标文件派发时间、开评标时间、合同签订时间，从而保证了采购工作健康有序地实施。
采购招标是工程建设中最敏感易发生问题的环节，为此确定建立了责任分工制，以期相互协助、相互制约、共同完成采购任务。
① 以甲乙双方为主体共同组建招标工作小组具体实施招标工作。各相关专业服务机构及合格分包方等参与招标工作并提供相关的技术支持。
② 技术组负责组织并提供招标的技术标准、技术参数等技术文件，完成与招标相关的资审和招标技术文件的准备。对于重要的技术方案，应根据招标事项需要组织技术论证和相关的专业咨询。
③ 综合商务小组负责招标工作计划和实施方案的编制与调整，负责招标代理机构的比选，负责询价，负责招标文件商务条款的编制，负责招标文件的组织、评审和最终成稿，负责相关文件与结果的备案（在市“08”办和市标办）工作和招标程序的执行，负责非公开招标事项的工作组织，负责整个招标过程中文件资料的整理归档。
④ 北京市市信息行业主管部门监察处和市“08”办监督部门对招标全过程进行监督，审核资格预审文件和招标文件，并派人监督资格预审和开标、评审工作。
⑤ 每项招标工作开始前，主持单位的技术组成员牵头根据设计标准、备选库成员的资料、各参建单位的经验资料组织讨论技术标准，并报设计院认可；商务组成员根据拟定的技术标准负责询价，最终选择技术的标准和方案必须通过性价比的评审。然后报市招标办审改、备案，组成可以派发的招标文件。
⑥ 合同中对固定单价部分需要认质的材料或设备，由总承包单位和分包单位在准备采购前40天提出书面申请报监理单位，分包单位申报按监理规程执行。监理单位在一周内完成审核，并将意见报业主单位。业主单位会同造价公司在一周内完成审批并返回监理单位，由监理单位通知其实施。
对一些新的或重要的材料与设备的认质，总承包单位和分包单位应在递交申请的同时提出考察计划，并会同监理单位和业主单位进行相关考察。
⑦ 应参照固定单价清册进行类比换算确定其价格。无法类比换算需要认价材料设备，应由总承包单位和分包单位选取满足质量要求的不少于3家同档次产品样品和报价，并提供出厂合格证及检测报告，报监理单位审查，监理工程师签署意见并负责样品封存，再由造价公司提供咨询意见，最后由业主单位审核确定实施并负责将所有资料归档。
（4）风险管理
本工程强调了风险管理的重要性，在项目的前期进行了投资框架协议的签订，保证了资金来源。与有实力的担保公司签署了工程担保协议，并将方案竞赛与设计招标并为一体，即方案中标单位也是设计单位，避免方案变化与设计周期的拖延。各工程内容招标采取资质预审和招标两个环节，减少招标失误，保证工期进度。在形成“业主项目管理+施工总承包”体制以后，组织建立了以工期质量为重点的风险管理体系。由业主、总包、监理、分包的主要负责人成立工期风险管理领导小组，结合设计施工各阶段的逐渐深入，制定工期风险管理方案和不断扩大参加风险管理人员来收集、识别风险因素并分析评估出影响范围（时空性）、发生的可能性（概率性）、影响程度（危害性）、再将诸多风险评级分类。把概率大，影响程度严重、极严重的视为一类风险进行管理，按照环境、技术、现场管理、资源、设计等专项事件制定风险的应对措施，指定牵头单位和负责人落实措施，对风险进行控制或规避。
项目实施了全过程的风险识别、评估、响应和控制，结合本工程实际分为三个阶段进行。第一阶段为主体结构封顶前；第二阶段为管道安装与初装修阶段；第三阶段为机电安装精装修阶段。每个阶段都有书面文件、图表及专项风险分析报告。
本工程的风险管理体系包括工程各个参建方的负责人和作业面上的领导人员。通过他们收集第一手资料，找出风险因素，分析评估风险因素，制定风险防范措施，这种“集思广益”的过程是落实工程重要性，抓住重点，解决难题的有效途径。人人面对风险，人人肩负责任，人人执行措施，体现了群策群力为工程保驾的生动局面。所有参建方，参建人员感到防范风险是自己应尽之责。符合“2008”奥运精神：“我参与，我奉献，我快乐”。
（5）沟通管理
由于项目投资多元化以及“业主项目管理+施工总承包”的特点，项目人际沟通和组织沟通与协调十分重要。首先梳理出项目外部组织和个人，比如运营商（投资单位）、市国土局、一级开发商、勘察设计、政府监督管理部门及有关人员，规划出协调的内容与方式，指定专人联络，保持热线畅通，以取得各方对项目的认同、配合与支持。项目内部沟通主要以定期例会和计算机、互联网平台的传输，达到施工、设计、监理、质检的信息共享和及时有效地进行处理。从项目开始至竣工验交项目沟通与协调管理一直贯穿于工程实施的全过程。比如与五大运营商的沟通协调非常重要，他们是投资者，要按期分级别沟通保持资金划拨到位；他们是使用者，要经常沟通保证功能落实，还要在建设过程中对其需求变更进行协调与控制，既要运营商满意又要适度冻结需求，以保证工期总目标的实现。又比如与奥组委技术部、安保部、工程部的沟通。主要是满足他们的需求，如期进场安装设备保证赛时指挥运转畅通。第三，与相邻工程单位沟通协调既艰难又必要，大厦东侧与景观西路地下通道相邻，基坑开挖需同槽施工打破红线限制，通道接口与地面回填施工相互干扰，沟通协调工作涉及界面与投资，所以相当艰难，往往需要通过“08”办出面解决。第四，项目管理内部团队之间、总包分包间、各分包之间，甲指材料设备供应商与施工总包间常有工作界面、工程费用等一时说不清的问题要不断地沟通协调。以上诸例之沟通管理均有其内容、方式、结果的文字档案可追溯备查。
（6）信息管理
在数字北京大厦项目管理实施规划中明确指出“有效地传递信息是项目成功的重要因素”。项目建立的信息管理体系涉及项目所有参建单位，要求能及时准确、安全地获得项目所需要的信息。按信息收集、传递归档的属性，项目制定了相应的制度，确保信息的真实有效性，计有项目通讯录、文件格式、会议矩阵、会议次数、资料分类、进度报告、文件管理、以及各种文件的沟通矩阵等。本项目采用计算机技术，并要求各参建方设专职或兼职信息管理员。电子文本与纸质文本并重。所有有效信息均可追始溯源，引出事情的始末。
随着工程的进展，依据《中华人民共和国档案法》、建设部和北京市建筑工程质量监督站、城建档案馆对编制工程技术资料的规定以及“08”办的要求，制定了数字北京大厦项目建设工程资料管理暂行规定、数字北京大厦基建办公室档案管理暂行办法。按规定，业主、分包、勘察、设计监理各单位均应依北京市DBJ01-51-2003《建筑工程资料管理规程》的表格、记录、计算、统计、整理格式和软件进行计算机管理。使收集、整理、分类的项目资料做到妥善保存，编目有序，便于检索，待竣工验收后半年之内组卷归档，完成向市城建档案馆的移交工作。
作者：丛培经 陈立军 王新杰